En un entorno de impacto disruptivo y exponencial por la continua innovación tecnológica muchas organizaciones se enfrentan a la necesidad de una transformación digital pero también de una transformación agile.

Para la mayoría, éste es un desafío importante, que implicará un cambio profundo durante muchos años. En primer lugar, me gustaría compartir qué es una organización agile, y lo expresa muy bien Teresa Niubó en su post Agile is a mindset. Una organización agile es una organización con un mindset agile:

  • Una organización centrada en el cliente.
  • Que gestiona vía iteraciones en función del feedback del cliente, adaptando el plan y prioridades según las nuevas necesidades del entorno.
  • Que potencia y se organiza con equipos multifuncionales y autogestionados, con libertad para actuar, tomando decisiones rápidas, con una comunicación abierta y en tiempo real con el cliente y el resto de la organización
  • Con un estilo de dirección centrado en el empoderamiento y en transparencia.

En la ruta o viaje hacia la transformación agile se requerirá cambios radicales sobre todo en las actitudes, los valores, la mentalidad, las formas de pensar y las formas de interactuar con el mundo. En efecto, es un cambio en la cultura organizacional hacia una cultura digital y agile.

De la lectura del artículo Las 12 etapas del "Agile Transformation Journey" en Forbes y nuestra metodología aplicada desde íncipy acompañando a muchos clientes, he sintetizado las 5 etapas claves del Agile Transformation Plan.

1. AUDIT: Análisis interno y externo. ¿Está lista mi organización? ¿Cómo inspirarme?

Implementar Agile en sí mismo es solo un medio, no el fin. El objetivo real es conseguir que la organización genere valor de manera permanente, interactivo, incremental, escalable… como muy bien lo hacen Amazon, Apple, Facebook, Google, Airbnb...

Implementar Agile en sí mismo es solo un medio, no el fin. El objetivo real es conseguir que la organización genere valor de manera permanente, interactivo, incremental y escalable Clic para tuitear

Las implementaciones ágiles limitadas a pequeñas partes de una organización rápidamente entran en conflicto con otras partes de la organización que se están moviendo más lentamente. El progreso hacia la agilidad empresarial se correlaciona positivamente con el nivel de liderazgo para la Agile Transformation, según un estudio del Business Agility Institute muestra que cuanto mayor es el nivel de liderazgo, mayor es el progreso hacia la agilidad empresarial.

Pero, ¿por dónde empezar? La alta dirección debe comenzar analizando internamente cómo se relaciona la gestión y cultura de su empresa con el mundo de la gestión ágil y qué desafíos se avecinan en la implantación de una hoja de ruta para la Agile Transformation.

El análisis debe descubrir qué principios y prácticas ágiles ya han comenzado en alguna parte de su propia organización. La alta dirección debe realizar un balance de los riesgos y beneficios de lanzar una transformación Agile en este momento y descubrir qué progresos se han logrado hasta la fecha y a qué restricciones de enfrentan; deberá celebrar los éxitos que se hayan producido y sentar las bases para el futuro. Los líderes de estos esfuerzos previos son aliados y champions potenciales para el desarrollo Agile.

Antes de iniciar este proceso, es importante que el comité ejecutivo se forme en entender en profundidad la transformación Agile (que no es un proyecto, una iniciativa, un nuevo proceso o una estructura organizativa) como un viaje continuo hacia una forma de pensar muy distinta a la de las organizaciones de siglo pasado y sobre todo, aprenda de otras organizaciones que ya la están implantando de manera exitosa para aprender sobre las prácticas clave a implantar y las dificultades que deben evitarse.

Es importante no confundir el término "ágil" en sí con algunos de las metodologías que se adoptaron en el desarrollo de software como Scrum, Scrum Master, Lean Startup o Kanban.

2. STRAYEGY & TRAINING: Formando un equipo para liderar la transformación agile.

Una vez que la alta dirección haya decidido emprender este viaje, deberá diseñarse la estrategia de desarrollo así como identificar y formar al equipo que va a liderar la hoja de ruta hacia la organización Agile.

Idealmente, el viaje de la transformación agile debería estar liderado por el comité ejecutivo ya que una transformación agile es un viaje sin retorno que afectará a toda la organización y a la relación de la empresa con el mundo exterior. Sin embargo, al principio, y en función de la madurez de la organización, el equipo de liderazgo Agile puede ser un subconjunto del comité ejecutivo y puede incluir a agiles champions de otros niveles de la organización y de partners externos como íncipy.

En principio, el equipo de liderazgo agile debe ser multidisciplinar y pueden proceder de cualquier parte de la organización. Si el equipo de liderazgo solo es directivo corre el riesgo de ser visto como un comando de control. Si el equipo no tiene la participación de la dirección, es posible que nunca tenga la autoridad para hacer crecer el cambio de forma orgánica.

El equipo debe actuar como un grupo cohesionado de agiles champions que ven la necesidad de un cambio, que creen apasionadamente en que esto suceda y que están dispuestos a luchar por la idea, pase lo que pase. Incluye el coraje de decir la verdad al poder, junto con la inteligencia de hacerlo en el momento adecuado y en el lugar correcto y de la manera correcta. Necesitará perseverancia, urgencia, impulso, energía, capacidad para inspirar entusiasmo, junto con el realismo para reconocer la escala de la tarea y el tiempo que es probable que tome.

3. PROJECT PLAN: Demostrando el concepto de Agile.

La transformación, normalmente, debe ser un proceso paulatino de prueba-error para extenderse tipo “mancha de aceite”. El proceso se inicia demostrando el concepto de Agile en uno o varios equipos pequeños que implementan con éxito la gestión de Agile para después utilizar ese éxito para difundir su energía y entusiasmo en otras partes de la organización. Los equipos exitosos comienzan a hablar e inspirar a otras personas, quienes a su vez inducen a nuevos grupos de personas a imaginar e implementar un nuevo futuro.

Por ejemplo, Microsoft comenzó con un equipo en 2008, varios equipos en 2009, unos 25 equipos en 2010 (en el grupo de Visual Studio), después varios cientos de equipos en la División de Desarrolladores en 2011, y finalmente un compromiso para llevar a Ágil a todo el conjunto alrededor de 2014. Un proceso similar lo están realizando ING o Vistaprint. El proceso de transformación todavía está en curso hoy en las tres organizaciones.

Hay casos en los que se han realizado lanzamientos más grandes de una sola vez, pero normalmente no es así. Por ejemplo, en 2006, Salesforce hizo un gran cambio en toda la organización desde el principio y completó con éxito una transformación de gestión tradicional a la gestión ágil en solo tres meses. Pero incluso en este caso, Salesforce ya tenía un equipo en la organización que había ejecutado con éxito un proyecto de alta visibilidad utilizando métodos iterativos. Esta experiencia sirvió de ejemplo para otros equipos.

Sin embargo, no todo es dulce acuerdo. Cualquier cambio importante en una gran organización encontrará resistencia, a veces en un alto nivel de dirección. En todas las organizaciones que hemos acompañado desde íncipy se encontraron con contratiempos, especialmente al principio. Porque una cosa es crear equipos ágiles y otra, hacer que la organización sea ágil.

4.ADOPTION PLAN: Despliegue Agile en toda la organización.

No se trata de crear una visión y luego extenderla a toda la organización. Se trata de adaptar continuamente innovación a las circunstancias cambiantes de la organización, de incorporar en el ADN de las personas que configuran una organización la aportación de valor en el cambio permanente.

En el mundo Agile, una vez que los equipos Agile están firmemente establecidos como la forma normal de hacer el trabajo en la organización, el esfuerzo debe centrarse en llevar todas las funciones administrativas atrasadas de la organización, como administración y finanzas por ej., en línea con Agile, en lugar de permitir que estas funciones de back-office emitan dictados burocráticos a los equipos ágiles.

En este sentido, la alta dirección debe apoyar el cambio. Si bien la implementación de la gestión profunda no se puede lograr mediante directivas de arriba hacia abajo, el apoyo de la alta dirección es clave para crear el entorno adecuado para el cambio permanente, para establecer la dirección y evitar las amenazas inevitables a la innovación.

5. MEASURE & IMPROVE: Agilidad Estratégica.

Agile es el medio para conseguir tener una organización innovadora, flexible, conectada, colaborativa, flexible… capaz de incluir cualquier innovación tecnológica para crear innovaciones que crean mercado. Las innovaciones creadoras de mercado son innovaciones que abren mercados que no existían anteriormente.

  • Algunas veces se transforman productos o servicios que son complicados, inconvenientes y/o costosos probablemente en productos o servicios que son más asequibles, convenientes y accesibles para muchas más personas pueden comprarlos y usarlos, por ejemplo, Amazon, Uber o Airbnb.
  • A veces, los nuevos productos satisfacen una necesidad que las personas no se dieron cuenta de que tenían y crean una dinámica "imprescindible" para los clientes, aunque el producto puede ser relativamente caro, por ejemplo, Starbucks o iPhone.

Para la mayoría de las organizaciones, incluso las más exitosa, agilidad estratégica es el objetivo final del Agile. La agilidad operativa, que hace que el producto o servicio existente sea mejor para los clientes existentes, es cada vez más necesario para que una empresa sobreviva. Y es clave la medición continua para la mejora y la disrupción permanente.

No existirá organización de éxito en el siglo XXI que no sea Agile. Pero a veces nos desanimamos cuando vemos el ritmo lento del cambio, junto con las dificultades y los contratiempos que ocurren cuando se implementa Agile, aunque realmente si observamos otros cambios organizativos profundos a lo largo de la historia que han involucrado a un gran número de personas, creo que el movimiento Ágil está avanzando bastante rápido. Hoy en día, las empresas que practican Agile ya han desplazado a los gigantes industriales pesados del siglo XX como las organizaciones más grandes del planeta.

Agile es la única opción. Si no has empezado ya, ¿a qué esperas?

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Presidenta y fundadora de Íncipy, consultoría de transformación digital e Inesdi Digital Business School. Consejera y fundadora de Indigital Advantage headhunter de perfiles digitales, Increnta e Incúbame (Ingroup).
He fundado o relanzado más de diez compañías, todas ellas enmarcadas en Internet y la Economía Digital como womenalia, voltimers, telemaki… He sido Vicepresidenta de Adigital (actualmente en su junta directiva), CEO de la División de ecommerce del Grupo Planeta, presidenta del grupo muchoviaje.com así como Directora de marketing e innovación en Deutsche Bank.
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